При диверсификации главный ресурс — это люди

ИТ-рынок России после массового ухода западных вендоров серьезно изменился. И дело не только в том, что отечественные игроки получили возможность занять большую долю рынка в тех сегментах, где они присутствовали и раньше. Важно, что многие ИТ-компании увидели для себя новые возможности в тех направлениях, где до этого конкуренция была невозможна из-за силы западных брендов. Дополнительные перспективы дала и нарастающая цифровизация разных отраслей. О том, каковы результаты, особенности и перспективы диверсификации ИТ-бизнеса в текущих рыночных условиях, в интервью РБК+ Петербург рассказал коммерческий директор Nexign Сергей Карпов.

От простого к сложному

Последние два года для многих ИТ-компаний прошли под лозунгом «открой новые возможности»: ушедшие из России крупные вендоры оставили большое поле для импортозамещения, поэтому ряд отечественных игроков пошел в новые для себя ниши. Можно ли, на ваш взгляд, считать этот тренд успешным, результативным?

Мне кажется, еще рано говорить о результатах. Во-первых, наблюдавшееся в это время импортозамещение в основном касается простых ИТ-решений, понятных бизнес-заказчику и необходимых ему здесь и сейчас. Все крупные компании, которые строят свою экосистему, а также небольшие стартапы побежали в первую очередь создавать что-то простое, что можно легко и быстро заменить. Например, решения для управления задачами, веб-разработка и тому подобное, зачастую на базе опенсорса. Работы были проведены быстро, но пока сложно судить о том, как будет проходить естественный отбор среди отечественных разработок. А в том, что этот процесс будет, я не сомневаюсь: часть из них уйдет с рынка.

Во-вторых, мы до сих пор наблюдаем нехватку предложения на сложные масштабируемые решения — сильных игроков в этом сегменте попросту недостаточно. Нужно понимать, что, хоть крупнейшие глобальные вендоры и ушли с нашего рынка, их решения до сих пор работают и так или иначе поддерживаются — серьезные инфраструктурные проекты перестроить непросто. Посмотрите на наши дороги, где наблюдается такой же тренд: многие предпочитают ездить на 5-8-летней немецкой машине, лишь бы не покупать продукцию китайского автопрома, которая для нас малоизвестна и не имеет проверенного опыта использования.

Да и сами отечественные ИТ-вендоры не спешат идти в сегмент сложных решений, если раньше там не работали. Для этого нужны компетенции, кадры, инвестиции и — что не менее важно — время и рынок сбыта. И по всем этим направлениям есть проблемы. Так что и здесь пока рано говорить о каких-то результатах — есть лишь начальный этап работ.

Это же не означает, что никто по второму пути не пошел?

Нет, конечно. Но шли в основном не ради импортозамещения как такового — это было бы слишком рискованно, — а искали возможность нарастить ценность. Например, мы работали над импортозамещением нашего биллинга — переводили его на отечественные базы данных. Но, главное, — мы модернизировали сам продукт. Если раньше он был достаточно монолитным, то сейчас модульный и микросервисный. Этот подход работает на конкурентоспособность биллинга, так как заказчики могут использовать имеющиеся и устраивающие их компоненты, а не менять все сразу.

Переиспользовать опыт

Диверсификация могла идти только этими путями, т.е. выбор был только лишь между сложными продуктами и простыми?

Можно было выходить за рамки отрасли, с которой работали компании. Мы, к примеру, в определенный момент поняли, что потребности в развитых системах расчетов есть далеко не только у телеком-операторов, но и в страховом и банковском бизнесе, в ретейле и т.д. Это существенно расширило наш рынок сбыта. Диверсификация всегда должна быть просчитана: у нас есть возможность переиспользовать наши ключевые модели, но это работает не всегда, и могут потребоваться серьезные вложения в новые разработки. Даже выход за границы отрасли, с которой налажено сотрудничество, может оказаться провальным из-за незнания специфики индустрии и ее потребностей, ведь придется поменять в том числе процессы внутри своей компании.

Есть и еще одно направление — выводить на рынок и монетизировать те решения, которые компании делали для себя. В нашем случае таким оказался корпоративный портал Neon. Мы его создавали для собственных нужд, но оказалось, что он востребован и на внешнем рынке — таким образом переиспользуется накопленный опыт, хотя сам продукт не связан с нашим флагманским решением. Последний год мы активно вкладывались в развитие портала, благодаря чему он трансформировался в HRM систему. Или другой пример: мы для себя делали сборку реляционной базы данных — теперь ее можно монетизировать, интерес есть, потому что у многих компаний схожие задачи. Это примеры комфортного развития событий и выхода в диверсификацию бизнеса.

Существуют ли рекомендации для того, чтобы верно выбрать направление диверсификации?

Панацеи, разумеется, нет: каждому придется выбирать направление самому, опираясь на реалии бизнеса и сегмента рынка, компетенции, финансовые возможности. Но, на мой взгляд, очень важно делать продукты для тех заказчиков, чьи боли и бизнес-потребности ты понимаешь. Если ты до этого долгие годы работал с enterprise-сегментом, с банками и телекомом, логично предлагать новые разработки именно им — будет легче. Обкатывать решения надо на лояльных заказчиках — это золотое правило, которого точно целесообразно придерживаться. Мне кажется, хороший путь — это собрать фокус-группу или провести кастдев [Customer Development — интервью с представителем потенциальной целевой аудитории]. Зачем замещать то, что людям не нужно? Нишу надо выбирать с умом.

Нужно помнить, что вкладываться придется не только в разработку, но и в исследования, в продакт-менеджмент, в маркетинг.

Кадры для диверсификации

Т.е. мы опять упираемся в кадровый вопрос, который касается не только непосредственно разработчиков?

При диверсификации главный ресурс — это люди. Когда мы фокусировались на биллинге для телекома, тяжелом продукте, который был востребован ограниченным числом крупных заказчиков, у нас были другие кадровые потребности. Сейчас мы расширяем нашу продуктовую линейку, выводим ее на новые рынки, и нам требуются специалисты со знанием отраслевой специфики. Нужно усиливать вертикаль продаж, потому что в случае с массовой историей продажи должны идти не только через собственных менеджеров, но и через партнеров, дилеров. Нужны люди, которые будут обучать тех, кто приобрел решение, и т.д. Так что перестройка достаточно существенна.

Все, что вы перечислили, относится к тем сегментам рынка труда, где дефицит высок. Откуда брать кадры для диверсификации?

Да, сейчас все ИТ-компании, которые идут путем наращивания бизнеса и диверсификации, ведут битву за кадровые ресурсы. Конкурировать зарплатами не лучший вариант — эффективнее выращивать специалистов внутри, инвестируя в их развитие, сотрудничать с вузами.

Мы идем именно этим путем: у нас есть корпоративная магистратура, программа наставничества, мы развиваем HR-бренд, работаем над удержанием ключевых сотрудников и т.д. Все это работает на то, чтобы в команде появлялись собственные звезды. Дело ведь в том, что джуны на рынке есть: сейчас много ресурсов, курсов, которые могут помочь в получении базовых знаний. Но работодатели в основном хотят получить сразу высококвалифицированного специалиста, а в сегодняшних условиях приходится идти путем выращивания талантов.

Ваша команда в связи с развитием новых направлений выросла?

Да, примерно на 10-15%. И дальше тоже будет расти — примерно на 20%.

Конкуренция и ниши

С учетом того, что многие компании идут по пути диверсификации, означает ли этот тренд усиление конкуренции?

Да, конкуренция во многих сегментах выросла. Особенно серьезно — в сфере простых решений, куда пришло много и крупных игроков, и стартапов. Я бы также отметил высокую конкуренцию в наукоемких технологиях — например, в сфере искусственного интеллекта. Это сейчас заметный тренд, поэтому действительно большое количество команд погрузилось в это направление. Любопытно, что многие из них, сделав какое-то полусырое решение, сразу считают его готовым продуктом и выводят на рынок — отсюда и конкуренция.

В сегменте сложных решений такого не наблюдается, но я уверен, что это временно. Возьмем, к примеру, базовые станции: раньше у нас собственных производителей такого оборудования не было, а сейчас это направление активно развивается, в том числе благодаря господдержке. Так же, мне кажется, мы уже скоро узнаем, кто сделает действительно хорошие конкурентные решения — аналоги SAP, Cisco и пр. И если в сегменте ИИ мы уже сейчас видим лидеров, то в этом направлении нас ждут сюрпризы и новые имена.

Остались ли возможности у российских разработчиков для, если можно так сказать, географической диверсификации — для развития на международных рынках?

Я считаю, что компания, которая хочет делать большие, крутые, интересные продукты, должна смотреть на зарубежные рынки. Потому что это, во-первых, дополнительные эксперты, которые могут оценить результат вашей работы. А во-вторых, именно там можно проверить свои продукты, свои компетенции так, как здесь не проверишь.

Мы, например, активно работаем с двумя регионами: это MENA (Ближний Восток и Северная Африка) и APAC (Азиатско-Тихоокеанский регион), а также с СНГ. И мы видим, что компании там открыты к российским технологиям.

Есть любопытный тренд: российские поставщики не так зависимы от облачных решений, как западные, и к тому же имеют богатый опыт разработки импортонезависимых решений. У нас хорошая инженерная школа, мы умеем обеспечивать безопасность данных, отсюда высокий уровень доверия к нам и нашим продуктам. Ведь многие зарубежные вендоры практически полностью перешли в облака, а для заказчиков из MENA и APAC это зачастую критично. Все это добавляет интереса к сотрудничеству с нами.

Каковы неэкономические выгоды работы в этих регионах?

Мы приобретаем опыт, которого внутри нашей страны не получить. Например, у нас много говорят о сетях пятого поколения, но они пока не запущены. В том же Узбекистане сети 5G отлично развиваются. Так что мы отрабатываем там сценарии, которые рано или поздно пригодятся и в России. Фактически это полигон для практического использования технологий, которые потом можно будет применять и здесь.

Но подчеркну: это не значит, что проблем с работой на этих рынках нет. Организационные сложности есть, но мы их преодолеваем, пытаемся приспособиться к новым условиям, находим легитимные механизмы, которые позволяют нам обеспечивать взаимовыгодное сотрудничество с заказчиками из других стран.

Каковы перспективы выбранного вами направления диверсификации?

Я ожидаю роста количества проектов, потому что нужно занять заметные позиции в новых сегментах и получить опыт — это планы на ближайший год. А дальше мы будем наращивать выручку, инвестировать в продукты в соответствии с уже разработанными дорожными картами. В России мы будем фокусироваться на усилении не только проектной, но и именно продуктовой составляющей. Будем расширять присутствие и в странах регионов MENA и APAC. Ведь, чтобы бизнес был устойчивым, диверсификация необходима — и географическая, и продуктовая.

Автор: Алена Журавлева

Ссылка на материал